Recetas para salir fortalecido de una crisis
La comunicación es una herramienta básica en la gestión de cualquier crisis corporativa
El silencio no es rentable. Éste es uno de los puntos de partida para Enrique Alcat, autor de “Y ahora, ¿qué?”, una obra que, editada por Empresa Activa, se ha convertido en el título más vendido en castellano en materia de comunicación de crisis.
En tiempos como les que corren, es clave saber emplear a los medios de comunicación como altavoces desde los que dirigirse a la sociedad para explicar por qué una compañía presenta un expediente de regulación de empleo (ERE) pese a tener beneficios o por qué deslocaliza su producción a una región donde la mano de obra es más barata. En una entrevista con Universia Knowledge Wharton, Alcat propone un decálogo con aspectos que no se pueden perder de vista.
Universia Knowledge Wharton: ¿Están preparados los ejecutivos para afrontar la comunicación en periodos de crisis? ¿Cuáles son los principales errores que cometen y cómo se pueden evitar?
Enrique Alcat: El presidente de un influyente semanario económico estadounidense solía repetir una y otra vez que las principales actividades a las que debe dedicarse el máximo responsable de una empresa son la planificación estratégica y la comunicación. La realidad es que tan solo, y en el mejor de los casos, el máximo dirigente de la organización se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicación, todavía sigue siendo “ciencia ficción” en la mayoría de las compañías, que reducen su actividad a varias notas de prensa al año, una comida con periodistas, la organización de un evento o la inserción publicitaria en algún medio.
La comunicación es una herramienta básica en la gestión de cualquier compañía por lo que éstas deberían contar con profesionales especializados que conozcan los entresijos y el lenguaje específico de la comunicación empresarial y corporativa.
Pocos discuten hoy día la importancia de un director financiero, de un director de marketing o de relaciones humanas en cualquier organización medianamente profesionalizada, pero son también pocas las empresas que reconocen la necesidad y el valor de una buena estrategia de comunicación.
La comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto de cualquier crisis. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Una decisión errónea, un titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día. El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también en su cuenta de resultados. Pero tan sólo el 10% de las compañías que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. La palabra “crisis” es la más repetida en la prensa económica del mundo, vayan bien o mal las cosas, y la inmensa mayoría de las empresas no saben gestionarla desde el punto de vista de la comunicación.
UKW: ¿Cómo puede lograrse que algo con tan mala prensa como un expediente de regulación de empleo (ERE) no desgaste la imagen de un ejecutivo ni de la empresa?
E.A.: El cierre de una fábrica, los “recortes” de personal, la retirada del mercado de un producto defectuoso (o no), la contaminación ambiental, el robo de información privilegiada, la corrupción como forma de gestión, las fusiones empresariales, los expedientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo humano con consecuencias para la salud o seguridad de los consumidores y un largo etcétera son situaciones de crisis susceptibles de dar lugar a noticias en los medios que afectan por igual a empresas familiares, pequeñas, medianas compañías y multinacionales, y que requieren la intervención directa y profesional de los responsables de las empresas. Prevención y preparación.
Algunos de estos dolorosos acontecimientos están contemplados en los planes de negocio, pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a propios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsables en definitiva viven el día a día de su actividad empresarial convencidos que este tipo de desgracias sólo ocurren a otros, y “que a ellos eso jamás les ocurrirá”. Mayúsculo error porque “eso” ocurre y lo hace todos los días.
UKW: ¿Cómo prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo ni dónde ocurrirá?
E.A.: Prevención es la palabra clave. Prevención significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificados las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del momento, de cualquier directivo de turno, cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.
UKW: ¿Cuáles son los primeros pasos que hay que dar para comunicar una crisis puntual? ¿Qué cosas no se deben hacer nunca?
E.A.: La mayoría de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan con nerviosismo y sin método. Y, además, tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las personas que entienden de esto y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos Manual de Crisis y Riesgos Reputacionales) donde se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse.
La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes claves, las argumentaciones que explican esas ideas básicas, los sistemas de detección de alertas, los flujos de información a nivel interno, la gestión de las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, los cursos en formación de comunicación o simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder comprobar “in situ” lo que dice la teoría.
La humildad necesaria es incompatible, en este caso, con la exposición de algunas situaciones de crisis que he tenido que gestionar. Me referiré a una lejana en el tiempo aunque siempre tristemente actual. Recuerdo aquí el primer caso de dopaje generalizado en un equipo deportivo.
Era el Tour de France de 1998, hace ahora diez años, y el entonces líder mundial de ciclismo, el equipo Festina, debía abandonar la carrera por esta mala práctica que en estos diez años ha vuelto a repetirse y reproducirse como si no se hubieran sacado las conclusiones adecuadas. La empresa relojera española Lotus-Festina siempre creyó en las excelencias del deporte y una parte de su presupuesto servía no sólo para esponsorizar a un equipo sino también la misma competición. Esa empresa, como tantas otras, desconocía lo que es un manual de crisis y que debe hacer cuando literalmente está a punto de desaparecer porque el coste de imagen acaparó las principales portadas no sólo de la prensa deportiva o española, sino de todo el mundo durante varios meses.
Los momentos de tensión, lógicos, y la enorme carga de negatividad afectó por igual a ciclistas, cuerpo deportivo y directivos de la compañía. El presidente de Festina, Miguel Rodríguez, me dejó escrito y así lo reproduzco en mi libro Y ahora ¿qué? una frase que lo dice todo: “aprendí que en una situación de crisis no es suficiente no tener responsabilidad alguna con los hechos que la causan; ni siquiera es suficiente demostrarlo, porque lo que queda y lo que vale, finalmente, es que el cliente lo perciba así. Un buen plan de comunicación puede lograr ese resultado”.
Efectivamente, un plan de comunicación y uno de gestión de crisis ininterrumpida durante más de medio año hizo posible que el grupo Lotus-Festina no sólo no desapareciera sino que se posicionara como la primera marca de relojes de España y la tercera de Europa.
UKW: ¿Podría poner ejemplos reales de empresas que hayan sabido comunicar una crisis y otras que no? ¿Cuáles han sido las consecuencias en cada uno de los casos?
E.A.: El “está reunido” o “no tengo nada que decir” debe desterrarse por completo y asumir, con rigor y profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante una crisis, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a hablar. Y comunicar al principio aunque se tenga información insuficiente antes que esperar a tener mucha más información pero “congelada” de cara a la opinión pública. Y, por descontado, no mentir. Cuántas crisis se pudieron haber reconducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran caído en el recurso fácil y contraproducente de mentir, algo consustancial al género humano por otra parte.
Todos nos acordaremos cómo la gran firma de auditoría, Arthur Andersen, volaba por los aires por el “Caso Enron”. Una vez más, la gestión de la crisis fue más determinante que la propia crisis. Por mucha información manipulada u ocultada, por mucho delito que cometieran los auditores, siempre quedaba la posibilidad de decir la verdad, por dura que fuera, y tal vez, la expulsión de la firma de una serie de personas que traicionaron la confianza y una fuerte multa, siempre y cuando no hubieran mentido, tal vez, pudiera haber salvado la firma de la desaparición ¿Qué culpa tenían los auditores de Vigo o de Sevilla de esa firma de lo que pasó en Houston? Ninguna. Es como si a Festina se le hubiera ocurrido decir en algún momento que sus ciclistas no se dopaban. Eso lo tenían que decir y lo dijeron los jueces y las autoridades. La empresa lo que hizo fue poner medidas y dar una lección ejemplarizante cara dentro y cara fuera que fue excelentemente percibida por la sociedad en un caso y todo lo contrario en el otro. Allí están los resultados porque no nos olvidemos que la realidad y la verdad terminan por imponerse.
Ante una crisis, en primer lugar se debe convocar con carácter de urgencia al “comité de crisis” al que deberán integrarse, como mínimo, el director general o, en su defecto, algún máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico, el responsable en relaciones humanas y un especialista en comunicación. Esto requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que en la empresa se dé una crisis porque, aunque parezca mentira, las empresas siguen pensando en facturar y vender, lógico por otra parte, pero no se plantean tener una crisis bajo el simplismo reinante que “trabajamos bien, nunca nos ha pasado nada y cuando nos pase, ya le llamaremos”.
El factor tiempo es esencial. Se debe intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son fundamentales antes de tomar la primera decisión ya que si ésta es errónea puede marcar el devenir de las próximas actuaciones.
Y ya que anteriormente me he referido a una firma de auditoría ahora me referiré a otra que sí supo gestionar la crisis en tiempo y forma siguiendo al pié de la letra las instrucciones del manual. Me refiero al llamado “caso Windsor” (edificio madrileño que fue pasto de las llamas en 2005) que con independencia de cómo quedé al final por acusaciones cruzadas entre Deloitte, los propietarios del edificio y las reaseguradoras las empresas allí instaladas supieron reaccionar en muy poco tiempo de la forma más rápida y profesional posible. Tenían manual de crisis y aunque se “quemó” lo tenían on line. Y habían hecho algún simulacro. Con esto está todo dicho…Puedes tener la mayor desgracia pero si estás preparado puedes darle la vuelta a la situación. Y si no lo estás puedes perder el tiempo en pararte, entretenerte y buscar culpables en vez de escudriñar soluciones.
Se deben elaborar los primeros mensajes por poca información que exista y si no hubiera ninguna al menos “mostrar” de forma inequívoca el querer ser transparentes. Y ordenar la información en función de los datos objetivos evitando dar opiniones o valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de “tirar balones fuera” culpando a terceros sin tener la confirmación de las responsabilidades. Se debe intentar mantener la serenidad y la mesura también en las formas. Los impulsos y las improvisaciones son malas consejeras. No gestione nunca la crisis en solitario. Confíe en su equipo, lidere el proceso y trate de restar tensión ambiental. La probabilidad de que se gestione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas es, sencillamente, nula.
Ante una crisis se debe evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. El no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la más mínima estrategia encima de la mesa es uno de los errores habituales. No se puede dejar pasar las horas sin informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades, etcétera. Tampoco se debe echar la culpa a los demás y ni mucho menos a los que no tienen posibilidad de defenderse para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema con seriedad y rigor. La política del “ventilador” de repartir culpas para escurrir el problema siempre es contraproducente. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben articular sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos. La investigación de los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir.
Llamar a los “cuatro contactos” de máximo nivel para que intenten frenar o parar la crisis no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de comunicación, los accionistas o los amigos influyentes no “paran” ninguna crisis. Al contrario: el efecto puede ser todavía más contraproducente.
Hay que ser diligente en las acciones a realizar. Aunque es importante no precipitarse no lo es menos ser consciente que en las crisis el tiempo transcurre más rápido que de costumbre y todos los afectados esperan soluciones eficaces e información veraz a la mayor brevedad posible.
Se debe evitar culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro tipo de intereses antes que la verdad. Siempre se debe decir la verdad. La mentira nunca es rentable y en toda situación de crisis, tarde o temprano, todo se sabe. La verdad, además, genera siempre buena reputación y a la postre beneficios económicos.
No se puede pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto de una crisis que es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso y por supuesto, limitarse a insertar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún tipo de estrategia de comunicación no resuelve ninguna crisis.
UKW: ¿Se puede salir fortalecido tras una crisis?
E.A.: Sí, por supuesto. A continuación indico un decálogo de “recetas” para salir de la crisis y encima fortalecidos.
1. Decir siempre la verdad. Llamar a las cosas por su nombre, sin eufemismos, y ser responsable. No mentir nunca.
2. El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa porque si tú no dices lo que haces otros dirán lo que no haces.
3. La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores. Las empresas se miran excesivamente el ombligo cuando todas tienen aspectos que mejorar.
4. Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar. Una empresa preparada ahorrará una factura económica y personal muy elevada.
5. Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes que las tomen los demás.
6. Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza.
7. Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación.
8. Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice cara al exterior no lo es menos lo que se tiene que decir “dentro”. El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros porque se generan rumores tóxicos.
9. La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad muy especialmente en casos graves o excepcionales.
10. Manual de comunicación de crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.
La fuente de este material es el excelente sitio de Wharton Universia , http://www.wharton.universia.net/index.cfm . Gracias Colegas!
Este artículo ha sido publicado en http://www.forodeseguridad.com/artic/segcorp/7219.htm
